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浪潮之巅:巨人通用电气的自我更新



文章发布时间:2015/5/26 16:51:50



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浪潮之巅:巨人通用电气的自我更新

通用电气是美国工业史上的持续领跑者、一个不断自我更新的巨人,一百多年来的发展路径,值得我们借鉴,作者吴军最后的点评,可谓刀刀见血。
浪潮之巅:巨人通用电气的自我更新

◆作为全球最大的公司,GE的创新已经不能仅仅是一两个产品的创新,而必须每次创出一个新的行业。

一个冰箱卖下来,GE从贷款中得到的利润比冰箱本身还要高。GE发现这种办法很好,就向美国政府要求开一个银行,就是现在GE的商业银行。

韦尔奇后来在自己的回忆录中认为,他这种不守规矩的做法是他给GE带来的最大价值。

了解通用电气(GE)的人都知道,这个充满传奇色彩的公司是著名发明家爱迪生创立的,是将电最早介绍和普及到世界上的公司。今天的GE是全球最大的联合体,到2007年底,它包括六大部门,每个部门如果独立,在各自的领域都是佼佼者。

百年扩张,从有线电到无线电

爱迪生发明电灯以后,于1890年创立了爱迪生通用电气公司。该公司不仅生产电灯泡,而且经营从发电到铺设电线、再到安装电灯的一条龙服务。经过爱迪生的努力,电得以在美国首先普及。因此,GE对于美国整体超越英国成为世界第一强国,功不可没。1892年,在金融家J·P·摩根的帮助下,爱迪生通用电气和另外两家公司合并,改名为通用电气。四年后的1896年,道琼斯指数出现,GE是道琼斯指数最早包含的12家公司之一。

本来最早起步的GE在发电和电力供应等工业领域并没什么对手,但是由于爱迪生后期在直流输电和交流输电的问题上犯了错误,他错误地坚持直流输电比交流输电好,结果让首先进行交流输电的西屋电气公司占领了很大的市场。(交流输电容易变压,在输电过程中能量损耗小。)失去在电力供应市场统治地位的GE开始拓展新的业务。这种扩张100多年从不间断,一直持续到今天。

GE的第一次扩张是从有线电到无线电收音机。第一次世界大战后,欧洲被打得千疮百孔。美国军方发现无线电很有用,便鼓励GE买下了无线电发明人马可尼(意大利人)的无线电公司,GE把它变成了一个独立上市的子公司RCA。我们从GE经营收音机广播,可以看到它今天经营电视网和影视公司的影子。同时,我们可以看到GE的经营模式,即让子公司相对独立。

RCA在20世纪美国历史上可是一个了不起的公司,它和GE一起制定了我们今天用的很多标准,比如各种电缆、信号线和电源插座的接口、收音机和音箱喇叭的电压电阻标准等等。更重要的是,它的RCA实验室一度可以和贝尔实验室齐名,有很多大发明。直到上个世纪70年代,RCA几乎是全世界唯一能生产彩电所有部件的公司。

自从有了RCA,GE就有了发电(供电)和家用电器两大业务,它们分别是GE全球架构和GE工业两个部门的雏形。GE的发电从传统的火力发电扩展到建立核电站,继而又扩展到和整个能源和工业工程相关的行业,包括海上钻井采油,建立大型的工业设备和工程。而GE的家电行业,不仅发展成品类齐全的各种电器,包括洗衣机、电冰箱、微波炉、电视机等,而且扩展到飞机发动机的工业设备。

由于收音机广播需要制作节目,GE的RCA和它的老对手西屋电气于1926年共同创办了(美国)全国广播公司NBC。很快,GE的RCA和NBC就控制了整个美国的无线电广播市场,后来又收购了环球电影公司,进入了电影行业。

GE的这几次扩张都比较成功。主要原因有两点,首先它们都是在自己已有业务的基础上自然而然展开的,整个转变过程比较自然。其次,GE进入的都是一些全新的或者刚刚起步的领域。GE很少进入一个已经成熟而且竞争对手很多的市场。作为全球最大的公司,GE的创新已经不能仅仅是一两个产品的创新,而必须每次创出一个新的行业。从发电和电灯,到无线电和收音机,再到电视网和彩电,每一次GE都创出了一个新的行业。

当然,GE的扩张也有不少失败的,但是它能很聪明地及时将不可能成功的业务终止掉,不至于陷得太深。GE“著名”失败的例子包括在第二次世界大战以后进入计算机领域。在上个世纪60年代,美国计算机工业界的格局是一大七小,大的是IBM,GE是七个小的之一。在计算机界,人们将这一大七小戏称为白雪公主(IBM)和七个矮人。GE当然不愿意做矮人,上个世纪80年代,它看到和IBM竞争无望,便将它的计算机部门卖给了霍尼韦尔公司。

从上世纪70年代起,一项新的医疗成像技术核磁共振(MRI)在临床诊断上显示出广阔的应用前景,GE便抢先投入巨资开发核磁共振机,并且在这方面获得了成功。GE后来又收购了一家技术领先的核磁共振公司,加强了它在这方面的领先地位。如今GE的医疗仪器部门已经发展成它的七大部门之一。

从实体经济到金融

GE最近的扩张是进入银行和金融领域。在金融风暴前,银行和金融部门对GE的重要性甚至超过其它部门。银行和金融业务看上去和GE原有的实体工业无关,GE此前在金融业也没有什么经验,这样的扩张一般来讲是非常忌讳的。但是,GE这种非常规的扩张在它特殊情况下却是合理而有根据的。

GE的家电产品大多数是同类产品中高端的,比如GE的Monagram系列冰箱在档次上,仅仅比奢侈品牌Sub-Zero低一点点。这么贵的冰箱很多家庭需要分期付款才能购买。因此,GE为了促销就借钱给信誉好的家庭,而借贷的利率常常高达15%到20%左右,可以算是高利贷了。

这样一个冰箱卖下来,GE从贷款中得到的利润比冰箱本身还要高。GE发现这种办法很好,就向美国政府要求开一个银行,就是现在GE的商业银行。同样的道理,GE在全世界承接各种工程时,对于不能一下子拿出全部合同费用的大公司和政府,它也提供商业贷款,这便产生了GE的商业贷款部门。到2007年,GE的金融和银行业务带来的利润已经占到GE利润的四成。

GE从家电和其它实体经济进入金融领域的过程看上去很自然,至今也很成功。但是为什么其它公司不能模仿呢?事实上,很多公司试图模仿但是都不成功,GE是至今唯一开办银行的大型实体公司。这里面原因有很多。

首先,实体公司办银行要得到政府的批准和支持。在美国办银行本不是一件难事,任何有良好信用记录的人只要有几百万美元的抵押金就可以申请办银行,这也是美国有8000多家大大小小银行的原因。但是,对于大实体公司,尤其是大到主导了一个行业的公司(比如沃尔玛),美国政府反而对它们办银行非常小心。

一方面是为了防止工业资本和金融资本结合造成垄断,另一方面是为了防止产生不良的金融资本影响经济。GE和政府的关系很好,它在某种程度上支撑着美国的基础建设、航空工业和国防工业,这些远不是沃尔玛和家得宝公司可比的。

GE能够办银行的第二个原因是它的信用记录和还贷能力非常好,让所有人放心。到2007年底金融危机前,GE一直是美国(也可能也是全球)仅有的五家信用评级为AAA的公司。AAA是什么概念呢?这是美国州政府信用的最高级和美国、英国两家国债的评级。信用记录好的最大用途在于贷款的成本比竞争对手可以低很多。评级AA的公司贷款的利率可能只有BAA公司的一半。

领袖的重要性

GE历来出“将相之才”,它的一个部门主管到了很多公司都能独当一面,它的CEO则更是难得的管理奇才。GE历代CEO中,以上一任CEO杰克·韦尔奇最为突出,我想用“国士无双”来形容韦尔奇也不为过。韦尔奇从1981年开始执掌GE,到2000年退休。

在这20年中,进行了近1000次的企业并购和部门分离,把GE从全球十几名的公司,发展成全世界最盈利、市值最高的公司。在韦尔奇担任CEO的20年里, GE每年给股东带来的投资回报超过20%,接近巴菲特的伯克希尔-哈撒韦的水平。到韦尔奇退休时,GE旗下有9个单独的部门,如果作为独立的公司,都有资格入选财富五百强。

和很多跨国公司空降的CEO不同,韦尔奇是GE土生土长的,他全部的职业生涯都在GE度过。1960年,25岁的韦尔奇从伊利诺斯大学获得博士学位后,就进入GE从事技术工作。11年后,他成为GE最年轻的部门总经理,又过了10年,他成为GE历史上最年轻的CEO,那一年他刚过45岁。在GE工作了20年后,韦尔奇对GE这个百年老店的优势和问题看得一清二楚。

和很多历史悠久的跨国公司一样,GE在管理上官僚作风严重,在业务上保守,在分配上平均主义。在整个20世纪70年代,GE没有什么发展,人数却年年增加。到20世纪80年代初,GE的员工数达41万之多,但是它只在传统的供电、发动机和照明领域还保持着原有的优势,其它部门则业绩平平。

韦尔奇上任后和美国当选总统奥巴马提出的口号相同,就是变革。首先,在人事上,它将高管的人数裁减了一半,同时裁掉了10%表现最差的经理。GE以前级别森严,上下级沟通渠道不畅,韦尔奇为了改变这种风气,有时很不“职业”地越级了解情况或者传递自己的想法。

韦尔奇后来在自己的回忆录中认为,他这种不守规矩的做法是他给GE带来的最大价值。像GE这样“传统”的公司,以前只有高管们有股票期权,而一般员工是没有股票期权的,韦尔奇改变了这个规矩,将期权的范围扩大到1/3的员工。在接下来的5年里,韦尔奇裁掉了8万名雇员,并且通过出售一些部门又减少了3万雇员。到1985年,GE只剩下30万人,而韦尔奇同时也得到了“中子弹杰克”的恶名。

在GE的业务发展方向上,韦尔奇做了重大的调整,他大刀阔斧地出售了很多部门,并且进行了大量的并购。其中最著名的并购是通过将RCA私有化而收购美国最大的广播电视网NBC。RCA除了NBC的电视网外,还有很大的电视机等家电业务,但是韦尔奇根本不看好它那曾经辉煌的家电业务,转手卖给了法国的汤普森(Tompson)公司,同时换来了汤普森的医疗仪器业务。在这两次重组中,GE甩掉了低利润、竞争激烈的彩电业务,获得了两个高利润而且有前景的电视网和医疗仪器业务。

韦尔奇在GE的CEO生涯中另一个大手笔就是大力推动金融资本与制造业相结合,将原来GE很小的消费产品贷款部门,扩展成GE的商业银行(GE Money Bank)和提供制造业的贷款、保险和金融咨询业务的GE金融部门。同时韦尔奇通过合作和收购,在不到十年里,将GE的金融业务扩展到全世界。

今天,GE商业银行在全球五十几个国家有分支机构。今天的GE基本上保留了韦尔奇留下的布局,经过业务重组,GE成为最具有活力的公司之一。可以毫不夸张地讲,韦尔奇是让恐龙跳舞的人。

GE虽然庞大,但是从来不缺乏创新。作为发明电灯并且最早利用电的公司,它是电气时代的先锋,而后它又掀起了无线电和电视的浪潮。在近20年全球信息化浪潮中,它没有参与计算机技术的竞争,而是另辟蹊径在医疗仪器方面开创出一片新天地。

近几年来,随着世界对全球变暖的关注,核能和可再生能源(风能和太阳能)将取代一些传统化石燃料(原油、煤炭和天然气)的趋势越来越明显,而GE早已在这两方面取得了技术领先。当金融危机过去后,GE仍将是世界上最强大、最富有竞争力的公司。

巨人的自我更新

我们常常根据公司的规模,把它们比作巨人或者婴儿,那么GE无疑是在巨人的行列。在一般人的印象中,这些巨无霸的公司转身是非常慢的,事实也确实如此,不过GE可能是个特例。在2008-2009年的金融危机之后,它对自己的业务做了重大的调整。

我们在《浪潮之巅》中提到,2007年时,GE包括基础建设、 商业金融、 个人金融、保健、 影视新闻和工业六大部门,这里面金融占了很大的一部分,而传统媒体和娱乐NBC电视网和环球影视娱乐也是其中重要的一部分。

但是今天,GE的业务和关注点已经和那时有了非常大的改变。首先,它在2013年卖掉了依然不断在挣钱,但是也不断被互联网的新媒体挑战的影视新闻业务,其次它将在金融危机中遭受重创的两个独立的金融业务合并,成立了新的金融部门。

为了适应当下和今后20年全球新的经济发展趋势,主要是适应全球对环境的重视,对能源的重视,美国可能将要开展的对基础设施的全面升级(美国目前使用的基础设施,包括交通,水电气的供应和污水排放等等,都是在半个多世纪前建设的,在接下来的10-20年中,面临全面的升级——作者注),以及新技术革命可能带来的对全球企业级IT服务的颠覆,GE对它未来的产业做了重新布局。

它成立了和新能源以及环保有关的能源和水资源部门,针对页岩油气开发的石油和天然气部门,以及和基础设施建设及交通有关的GE交通部门,同时它将原来的工业部门一分为二,变成以生产发动机为主的航空部门以及传统家电、新型家电和企业级设备的家庭和商业解决方案部门,当然保健部门原封不动地保留了下来。

▲GE业务结构图

今天这七大部门和金融危机前的六大部门相比有两个特点,首先是实体经济的成分加重,其次是着重对未来的布局。作为全球业务最广、人数最多、利润最高的公司之一,能在短短的几年里完成如此之大的转型,能下定决心放弃依然盈利,并且在行业中最具竞争力的传统业务,能够让大部分业务着眼于未来,确实需要非凡的眼光、胆识和魄力。或许10年后,我们会发现GE在这些新的业务中又成为了全球的佼佼者,但是十年后的人们很少会想到它的布局早就开始了。

这就是GE,一个不断自我更新的巨人。

世界上公司转基因成功的案例少,不成功的情况是常态,吸取教训,无疑可以减少重蹈覆辙的可能性。在过去的四五年里,我接触到和看到了一些中国公司转基因不成功的案例;除了全世界公司都有的原因外,还特别有如下的两点。

第一,公司的负责人对于自己的成功过于自负,尤其是在过去的公司里。这种现象在跨国公司里也有,但是在中国更加明显。中国每年GDP的增长平均都有8%—10%,IT领域的增长更快。而一个成功的公司一定发展得比行业的平均速度要快,因此几年下来,业务一定是十倍、百倍地增长。

这里面固然有公司领导人英明的地方,更有宏观经济红利的因素。但是,大部分公司的领导人容易把成功归结于自己的能力上,虽然他们都很聪明,在理性上是愿意接受新东西的,但是在内心是抵触的,这是人的天性使然。

第二,一个成熟的公司多多少少存在部门壁垒,在这方面中国公司比跨国公司要严重的多。事实上几乎所有的公司中层主管甚至高官主管自己的利益和公司的利益常常是冲突,而非一致的。在多数跨国公司里,大家承认这种现象的存在并且正视它,因此力争在制度上杜绝这种把局部利益放到公司利益之上的做法。

在中国的公司里,一般不肯正视这种现象的存在,而领导层常常为了维护面子上的和气而默认这种(有损公司长远利益的)行为。这就造成了严重的抢地盘现象,并且构成部门之间的壁垒,那么整个公司对新业务的支持就会非常无力,即使公司的最高领导有这个远见。

本文摘选自《浪潮之巅》(第二版),吴军著,人民邮电出版社2013年7月出版。

吴军:毕业于清华大学和美国约翰·霍普金斯大学(博士),著名自然语言处理和搜索专家,硅谷风险投资人。

 


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